コスト改善は時間との闘い

実はコスト改善が、時間との闘いであるという意識を持つことは、非常に重要だと思っている。先にも述べたが、経営改善の施策の中で、なかなか患者数を急激に増加させたり、体制を変えて単価を上げたりすることは困難なのに対して、コスト改善は短期的に経営改善に作用する可能性が高い。

施策を立て、各会社から提案をしてもらい、選定を行い、その品目の使用をモニターするというのが、オーソドックスな流れだが、このPDCAサイクルもなるべく遅滞なく進めることも必要だ。メーカーも提案後に、さまざまなアクションがあったりすることで、病院への信頼性が高まる。なるべく早く推奨品を決めて、価格適用を行うまでの期間というのも、時間との闘いと思っているところだ。

価格見直しの際には、メーカー内での周知や代理店への下調整などの時間もあるが、なるべく早めに進めたい。時間が掛かりすぎていないかモニターし、早い調整をお願いしたいところだ。早く安い価格が適用されれば、当然当年度のPLに跳ねることになる。どれほど、早めにその削減効果を出せるかというのも、忘れられがちだが、削減金額の大きさとともに適用時期というのも大事なファクターだろう。担当者の評価項目としても良い。

グループ購入の場合、各施設への定着のスピードも重要だ。当然、メーカーの社内にとっても特別価格を出して、いつまでたっても効果が出てこないというのが一番困るパターンだ。全量でなくても、特別価格を設定した効果を少しでも見せたい。

当然病院内の検討にも、時間が掛かりすぎるのも良くない。推奨品を浸透させるための段取りとして、どのような手法が適切でどれほどの時間を要するのか。先を読んで、いかに準備するかが担当者の腕の見せどころだ。サンプルが必要なのか、そうでないのか。トップダウンで切替を行うのか、正攻法で行くのか。今回の切替のキーマンは看護部なのか？医師なのか？薬剤部内だけで決められるのか？決めるための会議は、いつに設定されていて、どのような構成員であるのか？予め考えておくべきことは多い。

これらを読み間違えてしまうと、定着するまでに時間を要することになる。うまく調整しなければ、後手後手となる。せっかく当年度に反映できる取り組みが次年度の反映となってしまってはもったいない。

コスト改善は時間との闘いでもあるのだ。

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